许多组织的变革只持续最初的5分钟。总裁情绪高涨，管理层持支持态度，体制下的各级管理人员在这一刻都感染了热情，资历很低的人士则愿意把变革看作是长期追求的从集中僵化的体制下的无聊事务中逃离出来的机会，用于描述变革的语言可能有力而华丽，资源的慷慨运用使信息能传送劐组织各个部分，充满能力的领导也加入进来激励大众。这种变革不论是客户服务计划、新的评价制度，还是责任的重新分配，都没有关系，顺序大多相同：号角已吹响，每个人都卷入宣传之中，热情高涨，然后失望和幻想破灭就会随之发生，反感和嘲讽又重新占据主导。现在，下一个变革行动的开始就更加困难了。但是有讽刺意味的是，失败的原因众所周知，但却一次又一次重复。
客户服务未能融入组织文化
常常是这样的情况，一种管理风格如此根深蒂固，新的客户服务哲学无法指望能够成功。打破这种模式的仅有方法是取代某些关键位置的资深人士。新进入者会更加不受限制，不用太顾虑原有做事方式，并可投入更大精力引导变革。
下面有一些在客户服务记录很差的组织中发现的共同因素，某些读者会下意识思考这些因素与他们自己的组织和诸如航空公司、饭店、铁路公司等组织的相关性。傲慢与自以为是，对研究竞争对手的作用、明确的公司战略的需要与培训的好处抱着很深的怀疑态度。对信息的保密态度，许多文献和内部交流物都被划为“保密”。对无所作为的容忍，所提供的作为糟糕的客户服务绩效的借口为人所接受。特别是很少采取果断措施对资深管理人士工作不尽职和像酗酒这样的行为问题做出处理。怀疑人的作用，不认为组织效率与员工激励、员工支持、员工参与决策和管理层的领导等有关系。把规则和程序当作目的，严格遵照作业描述界限和抱着“此处不需创新”的态度对待业务中的个人责任问题。男性文化，嘴上谈要给予妇女平等的机会，但妇女很少担任关键性的管理工作。封闭，倾向于把组织作为其成员的利益而存在，与客户存在敌意的联系；不在意经营环境的广泛变化趋势。保守，缺乏接受新思想的能力，抵制变革，敌视新技术。生产导向，强烈怀疑市场营销的作用。职能主义，坚持职能或部门界线，注意力集中在“帝国建设”和部门间对抗上。地位和资历，组织的高级雇员令人敬畏，像公司汽车和行政餐厅这些烦人事项被看得非常重要。
员工不接纳客户服务的措施
这并不奇怪，某些人以前就这样，其他人不是，但想来他们也会．他们会从那些厌战的同伴那里学习。有时员工的挑剔是因为清楚不管怎么说管理层都不会相信：他们说着正确的话，但他们的诚意总是保持沉默。
员工对一个拟订的变革的态度是问自己：“这对我有什么好处？”如果他们认识到努力推进这种变革不会获得收益，那么他们会像一个理性动物那样做——继续以他们习惯的方式行动。这根本不是什么挑剔，事实上，这是任何明智的人都会做的，如果他们服从于达尔文的适者生存理论的话。然而，那些受自身的利己目标驱动的人的表现看起来就是挑剔。如果引入适当的奖励制度，使“那对我有什么好处”的计算式发生变化，挑剔风气会被削弱。通过协调领导和角色模仿，再加上些在员工中提升真实的“主人意识”的办法，挑剔态度也可得到控制。
缺少高级管理层的支持
在活动带来的最初激动之后，高级管理人员可能为其他经营问题所困扰。当“问题”包括实现底线目标的压力时，这种困扰尤其会扩散开来。如果资深管理人士改变调子，中层管理人员采取同样做法并不让人奇怪。
客户服务不会迅速取得效果
当然，改进客户服务很少会立即产生收益，因此“陕速致胜”的期望是种误解。但是，这并不会阻止人们的误解，也不会阻止人们在期望没有满足时做出错误反应。公开宣传胜利者，展示他们获得的进步，这当然是重要的，但只有公开性是连续的并且奖励在不断提高时，其推动力才会持久。
客户服务主动性仅限于培训
如果主动性被看作是由一些冒失的培训部门鼓动起来的话，客户服务不会有什么进步。这里的问题是，即使培训有总裁的参与，通常在组织中也存在更有权力的群体不愿买客户服务的账。人们会“自愿”支持计划，但任何后来的变革尝试都不会得到那些更着重地位稳定的管理人员的支持。确实，值得注意的情况，如客户服务培训的要求毫无例外地总由资历浅的员工提出，而他们的管理人员则袖手旁观，并不愿沾染上这些新出现的概念和想法。
客户服务中的培训被当作是一次性的
组织可能把客户服务看得很重要，花大力气向全公司灌
输，然后就以为问题已经解决，以后也不再进一步开展工作。进一步说，如果培训内容局限于貌似虔诚的概要和经不起讨论的陈词滥调，客户服务培训的作用就很有限。涉及外部客户无数的“真理时刻”时，最底层的人士想了解的正是组织希望他们如何行动。他们如何有区别地去说和做？“授权”做法到底赋予了多少权力呢？
缺少正面的反馈信息    有大量调查支持这样的结论：如果人们不能获得关于他们做得怎样的反馈信息，他们的绩效会由于焦躁和不确实性而受破坏。这对客户服务当然也是对的。如果员工没有获得进步的信息，他们就会以为没有任何进步，从而逐渐失去勇气。如果成就和客户服务的“胜利”不被承认、庆祝和奖励，那么人们就会怀疑自己是否有必要继续做出努力。
没有处理好内部关系
“他们与我们”的障碍能有效毁灭任何改进客户服务的微弱希望。如果客户服务“链条”被忽视，如果人们更关心工作稳定并拘泥于工作程序而不是满足提供最终支付的客户的期望，那么外部客户根本不可能获得满意。
过分拘泥于细节
如果改进客户服务包括一次性建立项目群处理特殊事项，或者设立永久性职能小组，这项活动应当由那些强烈关注结果的个人来领军。经常见的是，群体大部分时间用于收集更多的关于当前绩效标准的详细信息；收集之后批判性地分析这些信息；集中于少数细节；惩罚组织中没有恰当完成工作的人；以及提出只有收到更多的资源，他们自身的绩效才会提高。
这种行为方式出现的地方，客户服务当然不会改善——确实，由于大多一线员工没有进行质量改善会议，标准甚至还会降低。