绩效管理被认为是当代十大管理难题之一，众多国内外学者和管理人员对绩效管理现在很多争议。一个著名的案例就是绩效主义毁了索尼，从而引发了众多绩效从业者对绩效管理的正确性和有效性的诸多争论。笔者在这里暂时不作过多的阐述。其实绩效管理是一种传统的管理工具，经历了多年的发展，具有悠久的历史。绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书•尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特•欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，以考核为中心的各种弊端逐步显露出来，在这背景下，20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里•丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究。真正意义的近现代绩效管理的发展，主要经历了四个阶段。即人事考核阶段、绩效考核阶段、绩效管理阶段和综合性绩效管理阶段。但是在绩效管理的发展历程中，争议就一直存在着。争论的焦点在于绩效管理到底能不能起到应有的作用？第一种观点认为，绩效管理在企业管理过程中起到了很大的作用。德鲁克说：“绩效管理是二十世纪管理学最伟大的发明之一”。被誉为，全球第一CEO的杰克韦尔奇说：“对企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理，他是建设一个伟大组织的全部秘密”。海尔CEO张瑞敏认为，海尔管理之剑OEC（目标系统、日清系统和激励系统）是海尔的生存基础，也是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，他是海尔走向世界的资本，本质上说是一种富有特色的绩效管理。一份统计表明：在世界五百强企业中，具备绩效管理的企业，不论从总体股东投资回报率、股权收益率、资产回报率、投资回报现金流动率，还是从实际销售额增长率，远远高于缺乏绩效管理的企业。因此这一派的观点认为，绩效管理是企业走向成功的必备的管理工具。第二种观点认为，绩效管理是一种非常危险的工具，搞不好会给企业带来重大的损失。这一派的代表人物即是日本索尼公司的天外伺朗。《绩效主义毁了索尼》这篇文章，已经广为流传，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计在接下来很长的一段时间内也停不下来。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土天外伺郎。众所周知索尼公司是由井深大在东京创立的，索尼公司的前身是“东京通信工业株式会社”。在此后近半个世纪时间里，索尼公司通过推出一个又一个革命性的电子产品，确立了世界闻名的“技术的索尼”品牌形象。索尼公司也是（1995年）最早引入美国绩效管理模式的日本企业。但是这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退，不断地创造索尼的亏损新纪录，这个亏损纪录一直延续到现在。索尼前常务董事天外伺朗在2006年的《绩效主义毁了索尼》这篇文章中将索尼失败的重要原因归结为绩效主义。他认为20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。首先，天外伺朗认为绩效主义导致了索尼公司“激情集团”的消失。由于引入绩效考核，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了，索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响；其次，绩效主义导致了挑战精神的消失。由于索尼引入绩效考核制度导致公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标；最后，是绩效主义导致团队精神的消失。由于绩效考核使得索尼公司变得死板，上下级之间的温情和信任感不复存在，团队精神消失了。天外伺朗似乎向我们传达了这样一个信息，绩效主义是一把双刃剑，搞不好会让企业受到严重的上海，索尼公司就是个例子。因此，这篇文章在中国受到了一些反对绩效管理的企业经理的热烈吹捧，他们认为终于找到了一个阻碍在自己企业里引入绩效管理的绝佳理由：绩效主义既然能毁了日本的索尼，当然也有可能毁了中国的企业。那么问题来了，企业到底要不要做绩效管理。著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”。“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理。但前提是，必须回归事物的本质，绩效考核的目的是什么。让我们再次回到绩效主义毁了索尼这个案例，看看绩效主义如何导致了索尼的衰败。我们来看看天外伺朗是如何定义绩效主义的。天外伺朗索尼的绩效主义是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，这是典型的经济人假设，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效工资制度”。同时，天外伺朗在文章中还进一步对其定义的绩效主义进行了阐述：“绩效主义企图把人的能力和工作量化，以此做出客观、公正的评价。因此，它花费了大量的时间进行精细化统计业绩，真正的工作上却敷衍了事。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”。由此我们不难看出天外伺朗的所谓的绩效主义本质上是考核主义，而索尼公司推行的绩效实际上是一个为了“对每个人的评价确定报酬”的考核工具，其目的不言而喻是为了考核与报酬。这是一个关于绩效主义的弥天大谎，也是绩效理念的极大错误。由天外伺朗对绩效主义的定义可以看出，索尼的绩效主义是一种以考核核心的绩效主义。既然是以考核为核心，那么关注的焦点之一必然为考核的准确性，因此索尼公司平时花费了大量的时间进行精细化的统计，导致真正产生业绩的工作反而敷衍了事，因此陷入了精细化管理的陷阱。事实上管理是一种艺术，而不是精细化的计算。既然以考核为核心，那么关注的第二个焦点就是对考核结果的回报。因此索尼公司的员工的重心是追求是追求利益，而不是想办法改进自己的工作，以达成目标。所以，与其说是绩效主义毁了索尼，还不如说是错误的绩效目的，让索尼陷入了绩效功利主义的陷阱，从而毁了索尼。因此，要理解真正的绩效主义，首先我们来看看什么是绩效管理。从定义上看绩效管理是一个PDCA循环往复的过程，包括“绩效计划”、“绩效辅导”、“绩效考核”和“绩效回报”四个主要的管理环节。其目的通过完善的过程管理是实现个人目标和团队目标，进而驱动公司长远的战略实现。索尼的绩效主义（即考核主义），是让员工过多地关注正确，关注结果、关注正确、关注得失。然而，让人惊讶的是，这种考核主义导致没有人关注目标的实现。由此我们可以看出，绩效管理的核心目的是全体管理者和员工共同想办法去实现目标。不但要去实现组织目标（团队目标、部门目标、企业目标），还要去实现个人目标（业绩目标、职业发展目标），以实现个人目标和组织目标的双赢。所以绩效是结果。既然绩效管理是为了实现共同的目标，是双赢。所以为了实现目标管理者必须：1、有责任让下属清晰的知道自己的目标2、有责任指导下属完成目标3、有责任公正的评价下属的目标完成情况4、有责任帮助下属提升能力，以完成目标员工必须：1、有责任认清自己的目标2、有责任及时反馈自己目标的完成情况3、有责任为了完成目标，去寻求上司帮助4、有责任客观的看待自己的不足，并努力改进以完成目标所以绩效是又是过程。因此，绩效管理是将公司目标和个人目标统一起来，通过细致的过程管理，以达成组织和个人目标，目的是为了实现组织与个人的双赢，是任何管理者都必须掌握的一门有效的常规的管理手段。绩效管理，首先要保证组织目标的优先性，“皮质不毛将焉附”，只有组织的目标实现了，个人的目标实现才有意义。绩效管理必须保证目标的一致性，只有组织目标和个人目标是一致的，个人的工作才有动力，个人为自己组织工作也是在为自己工作绩效管理必须保证管理者与员工的双赢，因为双赢才是长久之道，只有双赢，员工才能将自己的命运和企业的命运在一起，才能发挥出最大的工作主观能动性和创造性。巡航导弹之所以命中率高，是因为飞行过程的完美性。绩效管理要有健全的过程，以保证结果。没有好的过程，就没有好的结果，过程是结果的最好保证。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，强调在目标实现的过程中的沟通、辅导和能力培养。观点：绩效管理没有错，错的只有使用绩效管理的人和企业，企业不仅要做绩效管理，而且要做正确的绩效管理。