品牌成长曲线，从商品到品牌 -《徽商》杂志“对话品牌”陈竹友专栏文章 陈竹友 注： 本系列文章是陈竹友为《徽商》杂志社“对话品牌”专栏提供的专用稿件，转载请务必注明作者和出处。本系列文章共分8篇，任何章节不同意平面媒体的节选或转载。 本文登载于《徽商》杂志2010年9月刊，已发稿。 一、 品牌成长，不是“技术活” 如果说，有什么名词在商业领域里已经被我们用得太烂了，那么，这个名词一定是“打造”。“打造”核心竞争力、“打造”百年企业、“打造”商业帝国、“打造”价值链、“打造”产业集群 、“打造”企业“百年品牌”…… 如果说，这一切都是可以被“打造”的话，那么，这个世界上就不存在所谓的“成长”了。一棵生机盎然的小树，之所以最终可以长成参天大树，或者成为出类拔萃的栋梁之材，依赖的绝对不是人工的“打造”，而是因为它本身顺应规律、师法自然，历经酷暑严寒年复一年茁壮成长的结果。 正如品牌成长的历程一样，任何一种品牌“速成”的方法，都是催生“怪物”的添加剂，它不可能具有长久的生命力，也不可能为企业带来长久的附加值，更不可能让品牌具备卓尔不凡的影响度和对客户持续的号召力；它只会随着时间的推移和潜伏在“品牌技术”背后的真相大白于天下之后黯然退市，最终被理性的消费者和公平的市场无情地抛弃。 “打工皇帝”唐俊被曝文凭造假后，恬不知耻地说了句“能骗倒全世界就算成功”，其结局注定会成为时下的笑柄并从此隐身遁形； 《把吃出来的病吃回去》的张悟本，最终也只能和下跌的豆价一起跌进深渊； 一个月前还风声水起的李一“道长”，原来也不是什么神仙高人。随着警方对“李大仙”涉嫌诈骗的调查结果水落石出，李道长多年来苦心打造的“仙丹”看来连他自已也是救不了的。 不管“性早熟”的真相如何，“某品牌”奶粉销售量的下降，至少不会酿造出像窦娥那样的千古冤案；纵然“三株”、“秦池”、“三鹿”们也曾经名噪一时，最终还是逃不出殊途同归的结局。 一切被“打造”出来的虚无，一切远离真实的假像，一切用“技术”操作出来的光环，总有一天会让人看穿它的真实和本质。 虽然在品牌管理的范畴里，有很多科学的理论和可行的工具，但这些理论和工具都不是用来“打造”品牌的，而是用来“管理”或“经营”品牌的。 中央电视台有一句广告词这样告诉我们：相信品牌的力量！ 我们却要理智地告诉大家：请相信市场的力量！ 品牌不是“打造”出来的，品牌永远都不可能沦落到“技术”的层面！ 二、 从“商品”到“品牌”要过的三道关 人与人之间的区别有多大，商品与品牌之间的区别就有多大。 一个成本不足300元的皮革制成的箱包，当它只是件普通的商品时，生产厂家一般只能获取30元左右的利润；但当它被标注上“LV”的商标时，这个成本同样只有300元左右的箱包，它的售价就有可能变成10万元。 这就是品牌的威力，但这也是成为误导企业“打造”品牌的理由。 很多企业家对“商品”和“品牌”的认知是：商品+商标=品牌； 很多企业家对“品牌价值”的理解是：高售价-低成本=品牌价值； 很多企业家对“品牌影响度”的定义是：策划包装+明星代言+广告重复=品牌影响度。 即使在今天，仍有很多企业把他们对“品牌”的认知，还停留在“商品+商标”的初级阶段。 从专业的角度来看，“品牌”是“商品”的最高境界，“商品”是“品牌”的原始基础。任何最终成为品牌的商品，都必须要经过“商品---品牌---强势品牌”等三大过程，然后才能向“广域品牌”和“国际品牌”的方向持续提升。 品牌成长的曲线和轨迹，如图1-1所示。 图1-1：品牌成长曲线（图片来源：百度百科） 品牌成长的过程是漫长而危机四伏的。在这条品牌成长曲线里，从商品向品牌过渡这一阶段往往是最重要的，也是最困难的。在“品牌化阶段”里，“商品”必须要顺利通过以下三道关，才能最终实现向“品牌”的过渡，否则，商品永远也不可能成为品牌。 这“三道关”分别是： 第一， “商品”与“品牌”的价值定位关。这就是人们常说的“我是谁”的问题。“我是谁”实际上是对消费者关于产品或品牌的功能和价值的提炼和明确。它可以让客户在第一时间接触到你的产品或品牌时，就已经清楚地知道你的品牌和产品的明显特征了。比如购买“奔驰”的消费者一定是为了满足他“身份”和“地位”的需求；购买“宝马”的消费者很可能是因为“驾驭”、“速度”或“活力”等因素。而购买“吉利”的顾客往往是因为其“价格低廉”。 如果你是一家生产啤酒的企业，当消费者问你的销售员“你的啤酒和青岛啤酒有什么不同？”，或“你的啤酒在哪些方面比青岛啤酒更好？”，而你的销售人员却无法回答时，很显然你的产品或品牌是失败的。当然，在现实的销售过程中，企业的促销人员基本上很少能够幸运地碰到向客户详细解释的机会，因为消费者在决定购买某件商品之前，你的竞争对手已经通过各种可能的途径，把他的产品价值和功能特征清晰地灌输到消费者的脑海里了。 所以，商品向品牌过渡的第一要务是：清晰地定位你产品的功能和价值，明确地告诉消费者，你的产品有什么用途？它的主要功能是什么？并以此拉开与竞争对手之间的差距，形成与竞争对手之间价值或功能的差异化。 第二， “商品”与“品牌”的市场定位关。解决这个问题的关键是“我的客户是谁？” 和“我的客户在哪里？”。西方品牌管理理论认为“产品功能价值定位”和“目标细分市场的确定”必须是相互对应的，二者缺一不可。“产品的价值定位”只能解决产品“我是谁”的问题，却解决不了“卖给谁”和“客户在哪里”的问题。就像“尿不湿”的功能是解决婴儿的尿床困扰，但“尿不湿”的顾客却不是婴儿，而是婴儿的母亲、父亲，甚至是婴儿的祖父、母和外公、外婆等监护人。所以，“尿不湿”的细分市场和目标客户应该定位在婴儿的长辈、亲人的购买欲望，而不能仅仅关注在婴儿的屁股上。 准确的目标定位和市场选择，除了产品或品牌的价值取向和功能特征外，还应该关注到客户居住的地理位置，和人群特性、生活习惯、文化认同度，以及目标客户群体的年龄、性别、知识、收入，乃至性格和身体结构等各种因素。比如，诺基亚手机在中国的产品研发方向和目标客户的定位就做得非常细致和准确。当爱立信和摩托罗拉席卷中国手机市场时，诺基亚还是个初出茅庐的“跟随者”，但他们在充分理解中国文化、细致分析中国人的行为习俗后发现，中国人与西方人存在着两个明显的区别，第一个区别是中国人的手掌结构相对较小，爱立信和摩托罗拉进入中国时的手机机型却完全是按照西方人的手掌宽度设计的，手掌小巧的中国人用起来就显得很不方便。于是诺基亚专门针对东方人的手掌结构而设计出小巧轻便的手机机型；第二个区别是，中国人的风俗习惯中都有意无意地流露着某种迷信的色彩，比如中国人最不喜欢的数字是“4”，最喜欢的数字是“8”，所以在诺基亚所有的手机系列都没有以“4”为代号的机型。这种顺应目标客户生活习俗的做法，同样属于品牌或商品的定位范畴。 第三， 品牌文化的高效传播关。在解决上述两个问题之后，企业需要解决的第三个问题是“如何打动客户？”和“如何让客户知道我有什么与众不同？”。同样做空调的企业，一定会有不一样的品牌诉求和表达重点。比如“海尔”空调的品牌差异化是“服务”，所以海尔的广告是“真诚到永远”；而“格力”空调的品牌差异化是“品质”，所以“格力”的广告是“好空调，格力造”。 当“海尔”把“服务”作为其品牌文化的核心内涵后，海尔所有的行为都充分体现出“服务”的精髓，比如海尔的研发体系是“真诚”，海尔的生产体系是“真诚”，海尔的物流体系是“真诚”，海尔的销售过程更是“真诚”。和海尔的品牌策略相同的是，当“格力”把“好品质”做为品牌文化的核心后，格力的研发体系就变成了科技支撑下的“好”专家形象，格力的生产、物流和销售等过程也全部是以“好品质”为基础的。 无论是海尔的“真诚”，还是格力的“好品质”，对于品牌来说，如何让客户感知到品牌背后的“真诚”和“好”才是最重要的！它不仅体现在媒体上不断重复的广告上，更是体现在企业整个流程和全部细节中。如果你使用过海尔的电器，你一定会叹服于海尔从设计到销售的服务“真诚”；如果你使用的是格力的电器，你一定没有多少机会去享受格力的售后“服务”，因为格力追求的正是“好产品是不需要售后服务的”品质境界。 当我们还在挖空心思地谋划品牌营销的各种“技巧”时，也许我们忘了，“打动”顾客的不一定是品牌的名气，而是品牌背后隐含的底蕴和内涵。它们在市场上所表现出来的高度客户认同就是品牌的影响力，也就是所谓品牌文化的传播效果。无论是品牌形象还是品牌感知，无论是品牌美誉度还是品牌忠诚度，都必须建立在“非品牌”的内在文化和客户价值保障的基础之上。 三、 品牌案例：“板蓝花”的成长曲线 中国企业不缺少产品，缺少的是能在自已的产品上贴上的 “牌子”； 中国能够贴上自已“牌子”的产品很多，不多的是如何把“牌子”变成“品牌”。 后者，也许是中国企业家最想要的，也的确是中国企业最缺少的。 也许你可以和我们一起，透过对以下品牌案例的剖析，系统了解并清晰认识到在“品牌成长曲线”的过程中，什么是影响“从商品向品牌”过渡的关键要素。 案例背景： 2003年底，“非典”过后的中国，人们开始高度关注自已的身体健康状况，大部分人也都在试尝摈弃和改变以前诸多不好的卫生习惯。人们在生活行为上的改变，在A公司看来是一个巨大的商机！他们认为随着物质水平的逐步提升，加上我们在“非典”期间刻骨铭心的经历，人们对生活品质的追求、对生命的重视程度和自我保护的健康意识将是必然的社会潮流和一致的趋势。 为此A公司投入了大量的人力物力，选择了在“非典”时期最为紧俏的药品之一“板蓝根”作为原材料，开发出一种可以提高人体免疫力、增强体质的健康绿色饮品，并借用“板蓝根”的知名度，把产品和品牌名称命名为“板蓝花”。公司名称也同时更改为“板蓝花绿色健康饮料有限公司”。 随后，公司引进了品牌顾问，针对“板蓝花”健康饮料特有的 “提升免疫力”的保健功能和“关注健康”的核心价值，精心设计了一组30多秒时长的宣传片。广告文案诉求的内容是：“板蓝花，板蓝花，疲劳熬夜就喝它！防疲劳、防上火，天气变化就喝它！防、防、防，防喷嚏，天气火热就喝它；防疲劳、防喷嚏、防上火，想防就喝板蓝花！” 然而，当公司把苦心研发的“板蓝花”健康型饮料投放市场，并把精心设计的广告在各大媒体上连续播出了几年之后，“板蓝花”在市场上的表现却平庸冷清，“板蓝花”公司的经营业绩也一直处于不尽人意的低迷状态。 “板蓝花”的问题出在哪里？ 案例解剖： 要满足“板蓝花”从商品向品牌的过渡，首先还必须要从品牌成长的“三道关”入手，并需要切实解决以下三个对应的问题： 第一道关：我是谁？ “我是谁”的问题是：“板蓝花”饮料倒底是什么？它能够解决客户的什么问题？它可以满足客户什么样消费价值需求？ 在“板蓝花”的广告诉求中我们可以明显地看出，“板蓝花”所犯的错误恰恰是未能准地确定位产品的核心功能。“防疲劳、防喷嚏、防上火”和“想防就喝板蓝花”的通类大众诉求，让客户根本摸不着重点。 “板蓝花”似乎想在白热化的饮料市场内开启一片与众不同的“健康”型市场蓝海，但“板蓝花”的名字却很容易让人产生出“药品”的联想。如果消费者因为怕感冒或“打喷嚏”而去购买“板蓝花”显然是不现实的，因为有了感冒症状的客户只会去买“感冒灵”或者“板蓝根”。如果“板蓝花”想从“预防”的角度切入市场，中国传统习俗中的“是花三分毒”的强烈心理暗示又会阻碍住消费者购买“板蓝花”的感性冲动。 仔细分析当今的饮料市场，几乎所有人类能够想得到的细分市场和细分需求都已经被知名品牌完全占据了。“防疲劳”的运动型饮料有“红牛”、“健力宝”和“佳得乐”；“防上火”的健康型饮料有“王老吉”、“何其正”；“降温消暑”的饮料有“雪碧”和“雀巢冰爽”；茶饮料有“统一”和“康师傅”；碳酸饮料有“可口可乐”、“百事可乐”和“非常可乐”；乳制品饮料有“娃哈哈”、“伊利”和“蒙牛”；即冲型固体饮料有“香飘飘”和“优乐美”；纯净水市场有“农夫山泉”、“屈臣氏”和“益力”。。。。。。 那么，“板蓝花”倒底想切入什么市场？“板蓝花”是想告诉客户它是“什么都可以”的“万金油”吗？一个不能准确定位功能和细分市场的产品，不可能打动消费者，因为它根本无法描述自已“是什么”，也不知道自已是“谁”和“应该是谁”。 所以，“板蓝花”首先必须确定自已产品的功能和价值定位，并把它清晰、具体地表达出来。 第二道关：我的客户是谁？ 如果说“板蓝花”的差异化核心价值是“提高免疫力”和具有“预防”及“健康”功能的话，那么“什么人”最需要提高“免疫力”？这些最需要“提升免疫力”的客户在哪里？ “谁”是最需要“预防”的对象？“哪些人”才是需要提升“免疫力”的群体？ 这就是“板蓝花”需要面对的第二道关。值得注意的是，假如“板蓝花”认为，最需要“提升免疫力”、身体“抵抗力差”、最需要“预防”的客户群体是“老人”、“儿童”和“体弱多病者”这三类人群的话，“板蓝花”必须、也只能在这三类人群中选择一个！否则，“板蓝花”仍然披着“老少皆宜”的“万金油”外衣，无法满足品牌传播中所要求的“确定对象、集中精力、重点突破”等具体要求和明显效果。 放弃等于选择，这就是舍得之道。“板蓝花”的问题正在于不懂得放弃，许多企业在品牌建立之初都会犯下同样的错误，他们认为产品诉求的对象越多、范围越广、面积越大，获取客户的可能性就越高、客户购买的概率就越大。事实正好相反，就像“脑白金”只卖给想保持“年轻态”的老年人，“初元”只卖给大病初愈的病后康复人群一样，细分市场的选择意味着你必须要学会放弃绝大多数与产品功能不相关的大众群体。 由此，我们仿佛可以勾勒出“板蓝花”细分客户的大体框架： 1．“板蓝花”产品的差异化价值在于“增强免疫力”，它是倡导健康、强调预防的绿色科技新型健康饮品； 2．“板蓝花”的目标客户中，最需要“增强免疫力”、“身体抵抗力不足”的目标客户，集中体现在“老人、儿童和体弱多病者”这三类人群； 3．而目前提供给“老人”和“体弱多病者”的保健品种类繁多、市场相对饱和，而且竞争激烈； 4．“儿童”是中国人最为关注的群体，他们有可能是“板蓝花”最大的潜在消费群体；目前在中国的儿童健康保健饮品市场内尚无与“板蓝花”类似竞争产品，市场容量和未来成长空间巨大； 5．所以，“板蓝花”未来的主要目标客户和潜在消费对象应该选择在“3-10周岁的儿童”。 第三道关：如何才能打动客户？ 目标客户确定之后，品牌要过的第三道关是“如何传播？”。这个环节需要企业解决的问题是：什么是客户最为关注的消费焦点？客户购买的动机和理由是什么？客户还有什么顾虑？如何才能触动和引导客户的购买动机？如何促成客户的购买行为？ 假定“板蓝花”最终把它的目标客户确定为“3-10周岁的儿童”，那么对于“儿童”这个特定的客户群体来说，他们虽然是“板蓝花”直接的“消费者”，但却不是“板蓝花”直接的“购买者”。因为无论是“儿童”实际的消费支付能力，还是消费选择的主动性都不是“儿童”本人，最终决定购买与否的权力是“儿童”的长辈，特别是母性的长辈。 那么，如何打动母性长辈？如何把母爱和呵护与“板蓝花”的“预防”和“健康”概念相结合，这才是“板蓝花”在品牌传播过程中最有效、最有可能促成交易的关键点。 由此，我们可以按以下步骤进行逻辑推演： 1． 世界上只有母爱是最伟大的； 2． 母亲最疼爱自已的孩子； 3． 母亲最关心自已孩子的健康成长； 4． 孩子的“健康”是母亲“呵护”出来的； 5． 母爱是终生相伴的“呵护”，母爱就是无微不至的“关怀”； 6． “板蓝花”的“预防”概念，可以完美地体现出伟大母爱的“呵护”和“关怀”。 根据以上的逻辑推理，一个崭新的思维方式和富含亲情的品牌传播模式也似乎清晰可见了，我们甚至可以设想出这样一幅“板蓝花”的广告场景： 宽敞明亮的客厅，洁白的沙发散发着高贵和典雅的气息，洁白的窗纱随着微风轻轻拂动。巨大的落地窗外是仙景般的海景，窗外是蔚蓝色的大海和一望无际的蓝天。 一个5岁左右，漂亮、可爱如天使般的小女孩，齐眉的刘海、披肩的黑发、苹果般红晕的脸蛋、黑珍珠般闪亮的大眼睛。面对镜头前的妈妈，小女孩委屈地嘟着小嘴说：“妈妈，你不爱我！” 年轻美丽的母亲，白色的套裙、披肩的长发，面对淘气的女儿，年轻的妈妈弯下腰，伸出手指在女儿的鼻子上轻轻一刮，妈妈的另一只手从自已的背后拿出一瓶“板蓝花”。 小女孩立即惊喜地叫出声来，她扑进妈妈的怀里，紧紧地搂着妈妈的脖子，面对镜头幸福地说：“妈妈爱我我爱她，一生呵护板蓝花！” 是的，打动客户的往往不是产品的功能，而是产品功能背后的文化。 作者简介： 陈竹友，管理畅销书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员， 企业发展能力体系管理咨询理论创始人，管理畅销书《企业成长密码》作者、北京大学商业模式总裁班、清华大学卓越总裁研修班、中国华侨大学商学院等客座教授，商曌管理咨询机构首席知识官。 主讲课程：《企业成长密码》、《企业基因战略》、《经营决策与战略管理》、《领导者必备的八大能力》、《高效执行力》、《团队建设》。