查看详情>> 第一部分 礼仪的内涵了解  礼仪的起源和内涵的了解  职业化员工的必备特质  成功的商务礼仪对职业成功的影响力  第二部分 商务场合下的着装礼仪  着装礼仪的基本要求  男士的着装礼仪  女士的着装礼仪  服装搭配的总原则  服饰礼仪及饰品搭配  着装的忌讳  第三部分 商务场合下的声音与行动礼仪  商务语言沟通技巧  礼貌用语与禁忌语  标准姿势、表情、手势语  个人举止行为的禁忌  上下楼梯  上下卧车  取低处物品 鞠躬的风度  打招呼的风度  传递物品的风度  第四部分 商务场合下的社交礼仪  介绍的礼节  握手的礼仪  交换名片的礼仪  接待与拜访礼仪  会客室入座的礼仪  会议礼仪  共乘电梯礼仪 男性的行路礼仪  男性的吸烟礼仪  第五部分 商务场合下的通讯礼仪  接听电话的礼仪  挂断电话的礼仪  传真礼仪  Email礼仪  书信礼仪  请柬与聘书  第六部分 商务场合下的上下级礼仪  与上司/同事/下属相处的礼仪  第七部分 商务场合下的招待礼仪  馈赠礼品的原则与技巧  馈赠礼品要注意时机  中餐礼仪  西餐礼仪  自助餐礼仪  茶文化与咖啡礼仪  第八部分 结束语 部分训练

查看详情>> 第一部分标杆管理是什么 ——标杆管理实践、类型与对组织效能的作用 1、标杆管理的理念体系 什么是“标杆” 标杆环理念 2、卓越企业和组织的共性 企业案例分享 标准越精细，人的问题越少 3、标杆管理的四大基础 4、标杆评估系统的三大核心 5、标杆管理的类型与组织效能 同业对标的惊人效能 岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准 岗位创标典范示例 异业对标的革命式突破 第二部分标杆管理怎么做 ——标杆管理的目的、对象、要点 1、企业和谁对标 对标流程示例 决定对标成功的关键 2、明确改善的出发点 确定各项指标差距 3、实现全员、全环节、全过程的“立对达创” 4、标杆管理实施过程的框架、主线和要点 第三部分标杆四法之责任层级法的学习 1、发现与解决问题背后的问题 2、问题意识 3、从根本上发现和解决问题的责任层级法 案例互动分析 解决问题的基本步骤 解决问题的思维路线 课堂作业（两天版） 第四部分标杆四法之西点剪刀流的学习 1、科学高效的工作流程 2、责任意识 任何能力都是为了承担负责而匹配的 有责任心不等于有负责任的能力 3、没有任何借口的高效工作流程标准——西点剪刀流 突破思维定式 案例互动分析 第五部分标杆四法之要素建模法的学习 1、全面提升岗位绩效的方法 2、进行标杆管理从本岗位做起 标杆管理的三个体系 岗位立标、对标、达标、创标 有哪些工作需要改善 有哪些标杆可以比对 岗位改善示例 3、岗位基准创建中的价值要素 追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准（基准） 岗位要素建模示例课堂作业（两天版） 第六部分标杆四法之协同创标法的学习 1、全面精益化标杆创建示例 转“协调”为“协同” 企业中哪些方面最需要协同 2、获取资源整合与高效协同对标能力 第七部分标杆管理项目推进工作及一些误区 1、项目切入口与企业课题 课题甄选与申报 2、各种借口与心态调整 3、创建课题攻关团队（班组） 团队（班组）基本特征 团队成员的基本要求 个人效率与团队效率 4、项目推进中的沟通 沟通中的几个基本问题 沟通效果管理 5、营造有利的项目团队（班组）文化 文化管理工具 6、增强学习力，提倡组织团队学习 学习工作化，工作标杆化 标杆数据库建设与完善 增强团队互动与共享 追求团队共赢 7、项目成果展示 8、标杆管理学习和实践过程中的一些误区 标准与基准 学术与教条 工具与体系 课程总结与回顾

查看详情>> 第一天 主题：理论篇——标杆理论讲解与案例分析 内容： 1、对标实践与经典实操案例 2、指标对标与对标中的难点处理 3、标杆思维方式与法家墨家的哲学思想 4、剪刀思维法与对标中的信息分析  5、对标方法与管理问题的深度剖析 6、指标分解与全面管控中的基准创建 7、企业标杆管理导入的具体操作 第二天 主题：实战操作篇——工具应用及对标实战／课堂互动练习 内容： 1、标杆管理的应用现状——企业实操案例 2、对标——成功与误区 3、要素对标的应用——标杆管理工具练习 4、对标机制建设与文化创建、战略协同 5、专项问题解决——标杆管理专项辅导 第三天（半天） 答疑指导篇——永久性标杆管理体系建设 内容： 1、标杆管理辅导员模式 2、标杆管理成果的申报、宣传、推广、挖掘 3、指标体系的构建与案例 4、标杆管理的体系建设 5、标杆管理实施的全过程管理

查看详情>> 第一部分标杆管理是什么 ——对标管理实践、类型与对组织效能的作用 1、对标管理的认识与标杆管理的理念体系 对标管理关注什么 什么是“标杆” 标杆环理念 2、卓越企业和组织的共性 企业案例分享 标准越精细，人的问题越少 3、标杆管理的四大基础 4、标杆评估系统的三大核心 5、对标管理的类型与组织效能 同业对标的惊人效能 岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准 岗位创标典范示例 异业对标的革命式突破 第二部分对标管理怎么做 ——对标管理的目的、对象、要点 1.企业和谁对标 对标流程示例 决定对标成功的关键 2.明确改善的出发点 确定各项指标差距 3.实现全员、全环节、全过程的“立对达创” 4.标杆管理实施过程的框架、主线和要点 第三部分做好对标管理有哪些方法 ——标杆思维与实践方法 1.对标中不能缺少的思维方法 突破思维定式与对标中的谱系图运用 2.标杆四法之第一法——剪刀思维法 案例互动分析（两天版） 管理者的“缺德” 任何能力都是为了承担责任而匹配的 从根本上提升执行力的高效工作流程 3.标杆四法之第二法——责任层级法 案例互动分析（两天版） 管理者的问题意识 深度对标从根本上解决问题的方法 解决问题的基本步骤 4.课堂作业（两天版） 5.标杆四法之第三法——要素建模法 案例互动分析（两天版） 指标分解与战略部署中的全环节基准创建 追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准 岗位基准创建中的价值要素管理 某岗位要素建模示例 某单位指标体系要素建模法实施示例 保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标 6.全面标杆数据库创建 第四部分对标管理有哪些误区 ——认识上的误区及实施过程中的问题 1.关于认识上的误区 标准还是基准 对标的最终目的是什么 片面对标与标杆系统 工具与体系 学术与教条 2.以无法为有法，以无限为有限 3.执行过程中的借口与心态问题 第五部分全面对标管理与标杆文化建设 1.立标：持续否定（超越）自我 2.卓越组织的文化特点 企业个性文化建设示例 组织文化环境的科学发展与维系 各种文化管理工具使用 文化建设示例 3.标杆四法之第四法——协同创标法 全面精益化标杆创建示例 转“协调”为“协同” 企业中哪些方面最需要协同 获取资源整合与高效协同对标能力 4.六纵N横标杆指标体系 课堂作业（两天版） 第六部分企业推行对标管理实践工作的实施及辅导说明 1.企业目标制定及总体对标方向指导 2.部门及岗位对标创标方向确定 3.企业辅导员模式 4.标杆数据库建设 5.激励机制及保障措施 6.创标文化建设 第七部分课程回顾 课后作业

查看详情>> 第一部分管理者面临的挑战 1、当前每个企业人都在面临着挑战 2、突破自己的关键能力 3、执行层管理者在企业中的定位 4、对于工作的三种理解 5、执行层管理者的关键作用 第二部分标杆思维与执行层管理者的关键能力 1、执行层管理者必须是岗位专家 专业度是管理有效的基础 专业意味着“规范与标准” 2、让员工按照标准做事是执行层管理者的关键能力 我们的员工怎么了 日常执行中常犯的错误 素质壁垒与标准壁垒 管理者必须从感性走向理性 管理者的责任在哪里 标准化的三大工具 3、树立标杆管理思维 什么是“标”、什么是“杆” 标杆管理注重“专业化、系统化、数据化、标准化” 标杆思维是追求卓越的主要动力 第三部分标杆管理提升发现与解决问题的能力 1、发现问题的能力是标杆管理的第一能力 无问题论不是管理者的思维 管理者的七大问题意识 工作标准越精细，人的问题越少 2、对岗位问题的发现体现了管理者的责任意识 责任是什么 不能发现问题的几种情况 任何能力都是为了承担负责而匹配的 标杆管理中责任层级法的运用 3、对岗位问题的解决体现了管理者的工作能力 问题是什么 解决问题的思维路线 解决问题的基本步骤 运用标杆管理中的一域多层思维法 第四部分进行全方位岗位对标，提升岗位绩效 1、进行标杆管理从本岗位做起 标杆管理的三个体系 岗位立标、对标、达标、创标 “振超效应”与标杆管理 2、树立处处立标、对标的管理者思维 有哪些工作需要改善 有哪些标杆可以比对 对标中的心态问题 岗位改善标杆案例分析 3、运用指标分解法进行岗位对标管理 找到岗位指标分解的关键要素 岗位量化标准与行为对标 指标分解案例分析 4、运用剪刀式思维法完善工作流程 标杆管理的剪刀式思维法 正确完成工作任务的基本流程 第五部分岗位对标管理中的环境建设 1、营造有利的管理环境 以身作则、树立榜样 给干事的人一个好环境 2、增强学习力，提倡组织团队学习 互助会与团队学习 建立团队的知识与信息库 3、进行预防性管理 对工作任务要有预判 关注细节、关注行为 第六部分课程作业课程内容回顾

查看详情>> 第一部分精细化管理与标杆实践 1、精细化管理思想的来源 从粗放经营向精细化管理升级 2、卓越企业的共性分析 案例分享 标准越精细，人的问题越少 3、标杆管理理念的提出与解析 “标杆”与标杆管理解析 没有精细的标准（基准）就没有精细化的管理 全面推行标杆管理是企业精细化建设的唯一途径 标杆环：立标、对标、达标、创标 4、标杆管理实践的类型与效能 同业对标的惊人效能 异业对标的革命式突破 第二部分实现精细化的目标选择与工作事项 1、明确精细化改善的出发点 精细化对标对什么 2、全模块的精细化与重点模块选择 哪些工作模块需要精细化 对标分解模块 3、指标分解 指标体系的意义 从指标对标到精细标准的全面创建 4、标杆指标如何获取 5、对标对象的选择 多维对标到全员共建 6、实施管理层面精细化对标的结构简图 第三部分标杆管理思维与管理中的主脑问题 1、发现违背精细化管理原则的问题 解决问题背后的问题 2、理出管理的主脑问题 什么是主脑问题 标杆（基准）管理是不让问题发生 全员、全环节、全过程的标杆管理 第四部分标杆管理中的剪刀思维与标杆环的操作流程 1、突破思维定式 2、标杆四法之第一法——剪刀思维法 案例互动分析（两天版） 管理者的“缺德” 没有任何借口的高效工作流程标杆——西点剪刀流 3、剪刀思维法在标杆管理中的作用 剪刀思维法在专项对标中的谱系图应用 第五部分深度对标——从根本上分析与解决问题的思维路径与方法 1、案例互动分析（两天版） 2、标杆四法之第二法——责任层级法 标杆管理的全员责任原则 深度剖析各层级缺失的标准，从根本上解决问题 解决问题的基本步骤 标杆管理的六查六不放过 3、课堂实战模拟（两天版） 第六部分指标分解与全方位精细化标准（基准）创建 1、标杆管理体系的四个层面 2、岗位标杆基准创建 案例分享 在关键要素中确立可量化的标杆 3、要素解析 要素的价值与分析 4、标杆四法之第三法——要素建模法 要素建模思维导图 企业要素建模法实施案例分享（两天版） 4、课堂实战模拟（两天版） 5、建立精细化管理核心的标杆（基准）数据库 第七部分标杆管理的常见误区 1、关于认识上的误区 标杆是什么\标杆不是什么 标杆管理的核心是什么 2、执行过程中的误区 对标的终极目的是什么 “标杆化”与一次性工程 第八部分全面基准创建的协同效应 1、标杆四法之第四法——协同创标法 企业中哪些方面最需要协同 转“协调”为“协同” 2、六纵N横标杆指标体系 3、文化协同——构建组织的创标文化 企业个性化文化建设 各种文化管理工具综合使用 第九部分企业推行标杆管理工作的实施要点 第十部分课程回顾

查看详情>> 第一部分职业化对我们意味着什么 当今社会的两大转型 青年一代面临的挑战 树立正确的事业观和职业心态 工作就意味着责任 小组讨论三个话题 正确对待服从 案例讨论：西点军校的精神 经营好自己的十大关键要素 第二部分职业成功的基础技能——人际关系建立与沟通要领 1、在错综复杂的企业大家庭中如何做个别人喜欢的同事 2、职业形象与气质 3、人际关系好坏的关键 4、良好的沟通能力是职业人士的一张社会“通行证” 5、职业人士的沟通基础技巧 听、说、问、答处处体现职业风范 学会倾听与表达，让交流更得体 6、工作中的沟通障碍 7、如何与上级进行沟通 和上级相处的基本心态 与上级与同事相处的注意事项 第三部分职业成功的基础保障——做个高效率的员工 1、工作目标如何合理制定 2、掌握简单高效的基础工作方法 3、树立正确的思维方式 4、人生就是时间，确立日事日毕、日清日高的工作原则 运筹零碎时间、争取团队协作 时间管理自我状况调查表 5、用时间管理好健康 亚健康给我们高效率工作带来危机 职业人士的“职业健康习惯” 第四部分良好的团队氛围是培养职业化的有利环境 1、建立优秀团队氛围的前提 团队冲突的几个关键问题 团队游戏与小组互动 2、正确认识团队职业化的有利机制 SARS机制 狼羊机制 轮值机制 第五部分职业发展的关键能力——解决问题的能力 1、企业问题无处不在、没有没有问题的员工 企业是如何走向灾难的 怎样理解“发展” 不能发现问题意味着什么 2、从优秀到卓越——实现职业升级 问题面前的几种人 领导对员工的基本判断标准 3、解决问题的关键步骤 4、视问题为机会 第六部分走上成功职业之路 1、对手就是自己——修好自我管理的功课 2、小组讨论：必须明白的几个问题 谁是我们的客户 产品和服务的最低标准是什么 案例：迈克冷柜与客户异议 如何理解价值 谁是负效员工 3、海尔总裁张瑞敏与“永远战战兢兢、永远如履薄冰” 4、改善心智模式、做事先做人 第七部分结束语

查看详情>> 一、培训是人才强企战略的核心 1、看图分析：中石油的“十一五”战略规划与培训的战略地位 2、企业不同发展阶段的培训建设工作 3、从对有争议的问题的探讨，分析企业的培训文化 4、培训当前的几项重要原则 二、培训存在的问题与培训创新 1、小组研讨：当前培训存在的困惑 2、对培训行业发展的认知 3、对培训工作的认知 4、创新是解决问题的出路 5、创新的本质要求 三、敢向培训要效果——实效型培训探讨 1、不要为了完成任务而培训 2、目的性明确是实效型培训的标准 3、国外案例研讨：迪士尼的员工培训 4、某水电站实效型班组培训借鉴 5、实效型培训的核心要素与价值体现 6、建立符合企业需求的培训模式 四、年度培训规划的关键问题 1、培训规划制定的原则 2、培训规划中易出现的问题 3、不同层面的培训需求分析 4、管理胜任能力在培训需求分析中的运用 5、国内案例研讨： a、国有银行中层管理人员胜任特征分析借鉴 b、某公司管理者管理胜任能力分析借鉴 6、课程规划研讨： a、某知名企业高层管理者经营能力提升课程体系及课题规划 b、某电力公司中层管理者管理能力课题规划 7、课程和老师的适配性千差万别 五、培训项目设计与开发的关键问题 1、培训项目设计与开发的一般流程 2、课程设计的要素 3、课程计划制定以及可测试的准备 4、国外案例研讨：摩托罗拉的领导力项目 5、培训效果是管理出来的 6、能否把培训与开发项目的评估简单化 7、国外案例研讨：某公司的培训管理模式借鉴 六、培训体系建设的关键问题 1、对于培训体系建设的新认识 2、培训体系在企业中的价值 3、制度保障体系建设 4、培训实施体系中的关键环节 a、需求确认体系 b、课程建设体系 c、计划预算体系 d、资源整合体系 e、过程管理体系 f、效果管理体系 5、国内某知名企业简单有效的自主培训体系建设 6、自主培训体系的价值要素 七、培训未来的发展