查看详情>> 适应机制与选择机制的基本动因就是这种主动性及主体与环境、其他主体 的相互作用，它们在不断改变着自身的同时也改变着环境。整个系统的演 变或进化，包括新层次的产生、分化和多样化的出现，新的聚合而成的、 更大的主体的出现等，都是在这个基础上派生出来的。一个复杂适应系统 是另一个复杂适应系统的组成部分，并且它本身也是由许多复杂适应系统 组成的。当然，这种组成可以是松散的，也可以是紧凑的。复杂适应系统 之间相互作用和相互影响，并在这个过程中不断主动学习或积累经验，使新的复杂适应系统无时无刻不会产生。 企业发展存在着适应机制与选择机制，一方面，企 业要有对环境的适应性，随着环境的变化而调整自身的结构与行为;另一 方面是环境的选择机制，没有环境的选择，就没有组织的进化。面对难以 预测的环境变化，适应性意味着比效率、柔性更深刻的东西，它使企业能 够随着环境的变化作出适当的反应 企业应是复杂自适应性系统。企业发 展的过程，也是根据环境的变化而调整自身结构与功能、不断提高适应能 力的过程。 培训讲师韩永生指出，适应机制与选择机制是企业通过有目的的行为方式对来自企业内部和外部的激励作出现察、评价和采取行动等反应的能力。组织学习以企业具有 的对内外部环境变化的敏感性为前提，并且以提高企业的适应性为目的。 较强的自学习能力是企业持续发展的保证。 培训讲师韩永生指出，适应机制与选择机制是企业构建自身能力的物质基础和保障。企业系统的正常运 行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应 的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式 的变革和发展。没有组织创新，甚至连技术创新和价值创新都不能实现。企业组织的结构不断调整，这样可以更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。

查看详情>> 动态能力 (dynamic capabilities) 理论的基本假设认为动态能力能够使企业适应环境的变化，通过重新配置企业中的各种资源逐渐改变作为企业竞争优势的基础能力，从而获得持久的竞争优势。Teece 等(1997) 发表在《战略管理杂志》上的论文是动态能力理论发展的重要里程碑。 在该文中，提斯等人认为，动态能力是"企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力"，它反映了企业在既定路径和市场位置约束下，获取新竞争优势的一种综合能力。它强调了以前的企业战略研究所忽略的两个关键方面:"动态"和"能力"。其中，"动态"是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有对于外部动荡环境的适应性;  "能力"是指企业需要更新自身能力(整合，重构内、外组织技能、资源)以满足环境变化的要求，即对现有能力的驱动和变化能力。企业动态能力理论强调企业内部过程对环境变化的动态适应，核心能 力与动态能力结合，产生企业动态核心能力。随着能力理论发展的深入， 能力的形成和演化与组织学习密不可分，组织学习与能力动态发展的结 合越来越强。 培训讲师韩永生指出，但这种创新并不是将企业过去的一切资源和能力全部推翻，而是建立在企业现有的资源、能力(位势)及其历史限制下的改变，是独特基 础之上的能力更新。企业能力的形成无法脱离企业本身所具有的资源基 础。这种资源既包括其所拥有的厂房和设备等有形资产，也包括企业的 知识资产及其互补性资源，以及企业声誉和社会资本等无形资产。此 外，企业动态能力理论发展、演变和技术机会遵循固定轨道，具有路径依赖性特 征。动态能力是以惯例、技能和专用性资产为基础的组织能力，已经嵌 入了大量独特的默会知识，这些知识无法通过市场进行复制，只能由企 业当前位置所决定的演进路径通过长时间的组织学习和知识积累逐步建立。动态能力理论的核心在于，企业是在既定路径和市场位置约束下， 获取新竞争优势的一种综合能力。也就是说，企业的生存与发展，→方 面依赖企业本身的自组织; 另一方面，企业必须对环境有自适应能力， 企业需要自我更新。 培训讲师韩永生指出，随着企业能力研究的进一步深入，对企业动态能力理论本质的认识需要引人复杂理论视角。20 世纪 90 年代以来，新兴的复杂理论在企业管理研究 中的应用逐渐增多，企业系统也被视为一个复杂系统，以复杂理论与企 业能力理论相结合的动态核心能力理论逐渐发展起来。

查看详情>> 企业在激烈的市场竞争中不断地维持企业竞争优势是较为困难的，其中既有企业外部环境的原因，也有其自身的原因。企业外部原因可以简单地归纳为四个方面，即新企业的模仿和进入、技术创新、消费者偏好或市场的变化、政府政策的变革;企业自身原因主要包括竞争优势无法持续、抵制和反击市场威胁的软弱、对市场变化反应的迟缓等情况。只有不断利用机会的企业家才能在下一个相对静止的时期继续获得正 利润，即获得持续竞争优势。熊彼特将这种类似革新的生命周期演变过程称为"创造性的毁灭" (creative destruction) 。创造性毁灭观点强调的隔离机制是建立在模仿障碍和先动者优势基础上的，很难持续下去。创新租是企业获得持续竞争优势的唯一出路。 企业竞争优势的概念带有明显的静态特征，对于实践中的企业不太具有实 践意义。一方面，其前提假设是外部环境是相对不变的，基于一种相时稳 定的外部条件。而现实情况正如我们上面分析的那样，企业面临的环境充 满不确定性a 在急剧变动的环境中，政治环境飞经济结构、技术水平飞消 费者偏好等方面中的任何一方面的改变，都有可能使企业的竞争优势荡然 无存。另一方面，行业环墙的变化也决定了竞争优势的动态性。在超额利 润的诱惑下，竞争优势从确立的那一刻起，就处于模仿者和革新者的不断 破坏与冲击之中。 培训讲师韩永生指出，企业竞争优势内生论大致经历了从"基于资源的企业理论"到"基于 能力的企业理论"再到"基于知识的企业理论" 二三个阶段。它们共同揭示 出曹与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有 决定性作用;企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额受握 和保持企业竞争优势的关键性慨念。 培训讲师韩永生指出，随着企业经营环境的快速变化和企业经营与外界环境联系的加强，企 业能力理论的研究视角也从最初的企业资源观逐渐演变为复杂理论视角， 企业能力论也从开始的企业核心能力理论发展到企业动态能力理论，又进 入到企业动态核心能力理论发展阶段。

查看详情>> 企业发展的标志应当是企业能力的增强，仅仅实现规模的扩大是没有 意义的。企业发展也必须是可持续的发展，这意味着企业面对变化的市场环境能够不断地进行良性循环。在可预见的未来，企业能在更大规模上支 配资源，谋求更大的市场份额，不断战胜和超越自我，从而取得良好的 发展。 概括起来，培训讲师韩永生认为，企企业能力的增强的核心问题是如何获得竞争优势。而影响竞争优势的因素主要体现在两个方面:一是企业所选择行业 的潜力和吸引力;二是企业在行业中的相对竞争地位。基于这两个因素， 企业在进行战略管理时应着重考虑以下两点:第一，系统而理性地分析企 业将要进入的一个或几个行业的结构和竞争环境，选择具有吸引力的高潜 在利润行业。每一个行业都受到不同的技术和政策等环境因素的制约，而 不同行业中的盈利机会也是不同的，企业选择一个富有吸引力的行业，有 利于提高自己的盈利能力。第二，企业需要不断发展和保持自己的优势竞 争地位。处于竞争优势地位的企业要比处于劣势的企业具有更大的盈利可 能性。 "企业能力的增强"这一概念自 1939年由张伯伦 (E. Chamberlin)提出以 来，备受人们的关注。而后，培训讲师韩永生把它 弓|人战略管理领域。20世纪 80年代中期，波特开始对企业竞争优势进行系统和深入的研究(霍春辉，2006)。波特的竞争战略非常重视企业竞争 优势，波特从顾客价值角度出发，认为企业竞争优势来源于企业为客户或 消费者创造的价值。以资源为基础的竞争优势观强调的是，企业所拥有的 异质性的资源和能力构成了企业竞争优势的基础。该理论指出，如果市场 中所有厂商的资源和能力都无差异的话，那么市场中所有厂商都没有能 够独自创造额外价值的战略。企业竞争优势是指一个企业向消费者提供 具有某种价值的产品或服务中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手， 并且能够在一定时期之内创造超额利润或高于所在行业平均水平盈利率 的属性或能力。企业所拥有的异质性资源和能力构成了企业竞争优势的 基础。 培训讲师韩永生认为，在任何市场中，企业能力的增强可以提高满足顾客需求的差别化产品或服务的能力， 获得尽可能多的消费者剩余，并获得高于行业一般水平的超额利润。这种 利润是对通过在一个不确定性很高的环境中承担风险并形成独创性洞察力 的报偿，那些不具备竞争优势的公司充其量只能赚取平均利润。熊彼特认 为，在任何市场上，都存在相对静止的阶段，此时拥有竞争优势的产品、 技术或组织能力的企业将获得超额利润。企业竞争优势不可能永远维持其 现状，只能维持到竞争对手成功模仿或超越的时候。

查看详情>> 危机的扩散使可口可乐公司认识到问题的严重性。1999 年 6 月 17 日， 可口可乐公司的首席执行官亲自到比利时举行了一系列的活动，如召开记 者招待会、公开道歉、开设相关网站和热线、赔付消费者医疗费用、发放 赠券等。为了防止危机在全世界范围内扩散，公司其他国家和地区的主管 通过各种方式宣布其产品与比利时事件无关。最后，事件以可口可乐重新 出现在比利时的商店货架上而告终。 虽然，这次危机没有威胁到公司的生存。但如果可口可乐公司反应能 更加迅速，能针对这个事件成立危机管理小组，全面认识到问题的严重性 和发展趋势，那么，这次危机事件给公司带来的损失会小得多。 培训讲师韩永生认为仅凭高层管理者进行诊断有较多局限性，合理地建立危机的扩散管 理团队是解决危机诊断瓶颈的→个重要途径。本章对企业危机的扩散的研究方向 进行了重新审视和分析，由过去仅仅把危机作为一个事件的研究视角转变 成为一个过程的研究视角。这样的研究方法认为存在着企业对危机进行正 确诊断的可能性，从而能够消除或尽可能地减少危机对企业经营的影响。 由于个人能力和视野等多方面的局限性，高层管理者进行危机诊断会存在 一些问题。引人危机管理闭队可以突破个人诊断的瓶颈。为了进一步提高团队的诊断能力，本章提出了一些注意事项，认为无论是有形因素还是无形因素对提高团队危机诊断的准确性都有很大的作用。本章通过列举一些 鲜活的企业实例说明了危机管理团队在危机诊断过程中的重要性。 培训讲师韩永生指出，在超竞争环境下，科学技术发生了日新月异的变化，知识扩散速度明 显加快，技术交叉渗透，产业界限与企业边界模糊化，消费者需求出现差 异化和个性化，市场竞争日益全球化，这些变化使得现代企业经营环境更趋动态和复杂，改变了企业竞争的规则、竞争的性质和持续竞争优势的源泉，而且还相互作用，进一步强化了环境的动态性。.同时，技术、消费者需求和商业运营模式的变化等因素对经营环境的作用呈现出不连续的非线性动荡的特点，企业经营决策与预见能力被严重削弱。这些都造成一些突 发性紧急事件对企业产生威胁的频度和危害程度与日俱增。一个企业是否持续获得发展，在很大程度上取决于企业自身的因素，关键在于企业能否根据外界环境的需要，培育自身持续发展的能力。与第 5 章的分析结果一 致，能力型危机成为限制企业持续发展的重要因素。具有企业危机管理能 力的企业才有可能在高度不确定的环境中，对未来环境进行可靠的预测， 制定合理的危机预防和应对措施并加以贯彻执行。