您所在的企业今天是否面临这样的问题？
金融危机情况下，您及您的企业是否觉得无所适从？
企业产值越来越大，但利润却越来越少；
经营成本不断提高，利润不断下降；
竞争压力越来越大，难以走出价格竞争的漩涡；
渠道扩张已无路可走，且效益难以彰显；
市场份额逐渐萎缩，客户忠诚度不断下降；
产品已进入国际市场，但国际化征程遇到困境。
这是为什么呢？
如果您还在价值链上寻求竞争的关键点，您会发现这一链条上已无利可图；
如果您还依靠传统的营销策略拓展市场，您会感到这只是一场零的博弈；
所有的营销手段都已尝试，但对企业的销售额根本就没什么大的作用。
新经济时代，商业竞争发生了五大变化
当今市场的博弈已经不是简单意义上的利润方面的博弈，而是包括企业风险管理能力等方面的全方位较量；
市场经济是信用经济，能否熟练掌握并运用信用工具成为衡量企业能否适应社会发展的重要因素；
从产品经营转向知识经营，知识成为新时代企业的核心竞争力；
从有形产品转向无形产品，在无形的世界里创造竞争优势；
从价值链转向价值网构建，破解同质化竞争时代的利润之谜；

企业中高层管理者，企业财务总监及经理，风险管理经理，信用经理，合同管理部经理，法律事务部经理，采购部、销售部等部门负责人。 

学习并了解企业财务风险管理的流程和重要性，掌握必要的信用管理技术和工具，能够有效识别企业存在的风险，并能够根据这些风险的状态制订出不同的管理策略，能够选择恰当的风险管理措施和手段，把企业风险控制在容忍度范围内。确保企业经营、合规、报表三大目标的实现。

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第一部分  财务管理趋势-财务转变
一、新的财务模型
1.从记帐工到决策支持者
2.从低效率到高效率
3.交易业务比重由原来的22%变为现在的66%
4.决策支持业务比重由原来的9%变为50%
5.交易处理的六项内容
6.决策支持的八项内容
7.角色转变（管家婆－业务部门伙伴）
二、财务职能的定位
1.职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位
三、未来财务管理的目标
１.　角色转换
四、财务变革是怎样发生的
1.转变的六个方面
2.转变财务管理的理念，适应变化的业务
案例分析：强生、福特是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者
3.以正确的工具和流程辅助战略思考
案例分析：通用是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色
4.  提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策
5.  价值分析框架股东
6.  如何理解价值是在何处被创造或破坏
案例分析：顶级企业是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素
7.  从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素
案例分析：联邦快递是怎么做的
8.  成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制
案例分析：克莱斯勒是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析
9.  以优化的成本支持和调节核心流程
五、最佳的财务组织
六、世界一流财务管理的特征
七、财务管理应能对变化的环境迅速作出反应


第二部分  风险控制与业绩管理
一、COSO控制框架
1.控制方法
2.集权型集团的财务管理结构
3.放权型集团的财务管理结构
4.混合型集团的财务管理结构
二、整合的计划
1.整合的计划流程框架
2.战略计划 － 全面业务计划的基石
3.经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
4.财务预算 －将目标分解到最低层，保证计划执行
5.业绩管理 － 战略和经营活动之间的粘合剂
三、管理报表
1.各业务板块应编制相应的报表
2.财务数据的真实性与准确性
3.财务与管理报告的最佳模式
四、内部审计风险管理
1.全球市场的风险
2.需要世界一流的内部审计
3.风险和风险管理
4.风险管理的模式
5.风险管理的结构框架
五、资金管理
1.资金管理目标
2.资本成本-全球化公司策略：资本市场化趋势
3.系统的集成
4.资金集中管理的两种模式


 


 


培训课时：６小时
培训大纲：
一、七项制度控制财务风险
二、内部财务控制的九种方法
1.职务分工控制
2.授权批准控制
3.业务记录控制
4.人员素质控制
5.全面预算控制
6.财产保全控制
7.风险关键控制点
8.内部报告控制
9.内部审计控制
三、财务内控制度体系的关键控制环节
1.“采购——付款”业务活动的财务控制
2.“销售——收款”业务活动的财务控制
3.“费用——支出”业务活动的财务控制
4.现金管理控制制度
四、制度控制与企业文化控制
五、财务风险控制的七项内容
六、分、子公司的担保风险管理
七、资金使用的风险管理程序控制
1.资金使用风险的几种常见形式
2.产生资金使用风险的三个原因
3.资金使用风险管理的三项原则
4.资金使用风险管理程序
八、财务风险控制手段
1.制度体系控制
2.会计控制
3.内部独立审计
课程小结