了解管理者在提升企业执行力中的巨大作用  
理解管理者与团队内其他成员的根本区别，自觉执行管理者的关键任务
打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，让团队富有生命力
学会应用愿景来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去保证组织的执行力
全面了解激励的内涵，认清员工真正的“受力点”， 调整情绪，增加成就感，点燃员工的热情
掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导
思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效
思考和梳理管理技能在团队发展过程的应用
了解反省自己管理工作的方法，走高效管理之路

12 H

第一单元  从专业走向管理
常见问题与关注点：
“管理者都是从业务骨干提起来的，他们不清楚当好一个管理者还需要哪些知识、经验的积累，知识体系性差”
“我们的业务管理者对技术更感兴趣，对管理认为自己做好了、起到带头作用就是管理……” 从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿，这种角色转换不容易！
管理对企业的价值何在？管理者在组织里如何成长、如何发展？
老板总是好人，为什么要我来做这个恶人？
为什么管理者要对执行力负责，组织、制度建设和管理者之间有什么关系？
员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但亲和力有用还是权威感有用？
一、认知管理者的位置和角色
1.我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战
视频分析：我们面临的团队管理挑战有哪些？
管理者们常见的问题与困惑
2.管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同
是什么原因造成了这种现状
先天Vs.后天
管理是什么？
管理干部在企业架构里的位置
看清组织中三种角色关系，抓住重点提升自我
思考：中国象棋中的管理哲学
管理、组织、领导三者的相互关系和异同
管理者的动机曲线
如何处理“将兵”关系：管理者的生存之道
二、管理者的关键任务——从专业思维转向管理思维
1.管理团队的关键任务
分组活动：筑塔
2.管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务
把握团队方向——Guide
提升团队成员胜任程度——Enabler
控制团队秩序——Housekeeper
3.管理思维与技术思维的区别：
技术人员与管理者行为动机的差异：“高级工程师效应”、“老母鸡效应”、 “完美主义”、 “丢饭碗危机”、“全能超人效应”、 “据理力争效应”……
技术向管理转型的障碍：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
按住职业发展跨越按键，从专家走向职业经理人
三、有效管理的价值
1.执行力决定企业成败重要性。
管理者能量影响范围公式
企业发展的核心竞争力由什么来决定？
执行效率低下的常见症状
领主：划定自己的“一亩三分地”
向上错位：做组织和上司对错的“法官”
向下错位：不愿“下放”工作和权利
清闲人：不关我事，推、挡自如
糊涂官：忘记自己的位置，责任不清、流程不明，推诿争执充斥团队
企业的执行力的涵义是什么
核心竞争力的决定因素——管理者的管理能力
职业化的组织意义与个人意义
2.优秀管理者对组织执行力的贡献
管理者塑造执行力、提升团队工作效率的任务和难点
第二单元  让员工感觉好起来
常见问题与关注点：
管理者的领导魅力如何塑造？管理与领导的联系和区分是什么？
我们常常提到要“人本管理”，“人本”指的是什么？
90后员工怎么管？
除了物质激励和常见的非物质激励手段外，还有其它的激励员工的方法吗？……
领导力、管理力与执行力的关系
管理者修炼管理能力的培养进阶模型
基础管理素质的意义
Guide——团队目标管理
Enabler——团队激励管理、团队指导管理、团队差异管理
Housekeeper——团队控制管理
管理者的“人本”导向
分组研讨：“好”的感觉
管理者的领导魅力即领导力的来源
员工真正的六大内在需求与领导素质的关联
员工真正的需要对绩效乘数的作用
MPRS模型——用管理促成员工创造价值的良性循环
在管理过程中培养领导者的素质与魅力
第三单元  管理者必修的四个招式——把管理概念落实成管理行为
常见问题与关注点：
管理者也应有全局观，但这样的管理者怎样培养？
部门之间的“贸易壁垒/部门墙”合作方式能否突破？如何给员工一个和谐的工作环境？
领导责骂、下属嘲讽，怎样才能做到位？
管理者如何解读目标？如何把目标分解到位、变成员工的行动计划？
协作不力、派系之争拖累任务结果和个人精力，管理者应该怎么办？
有技术有能力的下属多数不听话、不好管，怎么办？
团队氛围比较安逸，员工也安于此状，如何激发团队成员的狼性，让大家为组织的发展壮大献力献策？
员工素质太差、太笨，怎么教都教不会，怎么办？
跟员工交代任务，无论我费多大劲，现场还是老出现状况，现在的年轻人责任心真差。
员工流失率较大，尤其是老员工，如何才能激励和保留企业应持续积累的精英？
如何长期激发和保持团队的斗志激情，如何保证团队持续的执行效率？这个问题的前提偏偏还是中基层管理者的激励权限有限。常用激励手段都用过了，员工还是没热情，见难题就退，见责任就推，怎么办？
都说要人文关怀，怎样做才能真正让员工感受到这种关怀？……
一、从M到P：给员工建立清晰的绩效期望和明确的目标环境
1、目标管理的起源与其对于企业的意义
2、目标管理对于管理者的意义——自我效能管理
如何提升自我管理能力
把工作分为两类：主动性任务和被动性任务
按照工作的轻重缓急，确定处理的先后次序
坚持目标性思考，提高长期效能的工具——第二象限组织法
链接使命
还原人生必然经历的九个角色
确定目标，制定周计划
逐日调整和评估
个人练习：周计划工具表的使用
3、企业中的三种目标层次及其对组织和管理者的意义
愿景目标：为团队增加动力
表现目标：SMART原则
行动目标：行动万能表
中基层管理者向上理解与向下传递的作用
各层次目标之间的关系和分解方法
3、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法
案例讨论：L公司的问题
管理者结构化的理性思考与工作方法
4、用目标管理的全过程创造团队的“生命体征”
实现对员工的心态管理
如何让下属在工作中主动积极，而不是被动消极？
如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任？
团队的“生命体征”
塑造富有激情的团队的出发点
曹操与诸葛亮的管理模式区别
“团队智慧三角”给员工和组织带来的好处
二、从P到R：消除员工取得绩效的障碍
1.管理者的指导障碍及解除
管理者的授权危机来源
2.如何安排工作与指导工作
案例分析：照看商店
按“授权过程七步法”一次授权到位，让结果理想、员工成长
视频分享：管理他人的技巧
授权中的难点和行动方法解答
授权中的难点1：如何选合适的人？给出多少权限？“拍脑袋”靠谱吗？
授权中的难点2：员工做错了，管理者要负多少责任？
授权中的难点3：员工说“NO”怎么办？
授权中的难点4：主动支持与被动支持的区别
授权中的难点5：如何保证实施的节奏和完成效果？控制程度又如何把握？
会心团体式角色扮演练习：工作安排的技巧
3.员工出错了如何指导
管理者的指导障碍及解除
出错时员工辅导的8个步骤
视频分享：如何辅导出错的员工
就所犯错误达成一致中的难点
管理中“牧羊犬现象”
批评中倾听的作用与难点
用提问去澄清
辅导动作适当给员工带来的满足感
员工能力出问题时辅导员工的成长
分组活动：T字之谜
员工能力辅导的五字秘诀及实施难点
三、从R到S——你了解你的员工吗？
1.相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）
案例分析：只有你能欣赏我
案例分析：从登山看团队的激励
阅读：上帝的惩罚
案例分析：新出台的旅游奖励政策——辛伯提期望效应理论的实战应用
2.赞赏的力量
真诚赞赏七步法
视频分析：赞誉的作用
三人角色练习：七步完成真诚赞赏
3.管理员工赞赏受点：符合人生发展的内在激励
职业锚测试：是什么吸引与留住你的成员
人生的三种压力与幸福感来源
员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务
员工的内在选择与自我定位
人力资源工作与员工需求的匹配
员工在企业内的三维“晋升”图
分组练习：你找到了最易于激励你的成员的因素吗？
4.赞赏的时机选择
5.视频总结：有多少管理行为让员工感觉“好”
管理得当到位就是最好的激励
结语：创造高效团队管理之路
1.团队测试：不断反省自己的管理之路
2.每天进步一点点，就是成功的开始
3.行动计划：回去以后怎么做？（三种方式选择）