第一部分：绩效管理


推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题


企业建立绩效体系所面临的方法问题；


以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？


短期考核还是长期考核？


短期利益还是长期利益？


关键业绩还是非关键业绩？


绩效管理如何与战略接口？


KPI成绩与奖金挂钩的问题？


经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；


传统文化对绩效管理的影响


为什么没有人愿意做第一名？


为什么推行绩效管理这么困难？


管理基础对推行KPI的影响


绩效管理对企业战略的影响


企业


本质


符合本质的途径


与时俱进、超前创新


企业战略的来源


用绩效管理来实现战略


案例：Dell中国的发展过程


讨论：KPI和战略的关系


战略地图


用平衡计分卡解析战略地图


平衡计分卡的四个部分


财务


客户


流程


学习与成长


为什么平衡计分卡分成这四个积分卡


战略地图的分析方法


制定战略地图


将战略地图制成KPI


绩效管理


绩效考核发展过程


平均主义


模糊考核


衡量标准


目标管理


绩效管理


绩效管理的四个环节


案例：三只小老鼠


案例：某企业业务员绩效管理办法


Kpi的来源


企业来源


岗位说明书


企业急需解决的问题


直线主管应有的观念


KPI分解


定量指标


定性指标


设定目标的SMART原则


案例：业务员KPI指标


案例：行政部门的KPI


指标分解的原则


要不要逐级增加指标量？


个人指标的来源


部门分解的指标


项目任务


特殊个别问题


岗位职责


其他要求


核定指标比重的原则


案例：安排测试任务


案例：几种岗位指标设订范例


练习：设定指标


指标词典的编制


为什么需要定义KPI


财务指标定义时，需要注意的问题；


非财务指标，定义时需要注意的问题；


谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？


几个有问题的KPI的定义的分析；


案例参考：可用的指标


快速提升绩效


阻碍绩效的原因


目标不清晰


员工不会做


任务交代不清楚


考核指标不明确


KPI和实际工作产生偏差


激励措施不够


改变措施


提升主管能力


重视跟进


明确目标与任务


学会辅导与教练能力


提升沟通技巧


设置有效考核比重


确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力


辅导


贯穿绩效管理的最重要行为


辅导的目的


什么是辅导


辅导


行为假设


行为表现的结构


判断下属的准备度


教练行为的情境领导


辅导的六个步骤


反馈


绩效反馈常出现的问题


案例：三位业务员


绩效考核必须具备的心态


强制分布


案例：面谈案例


绩效面谈


绩效面谈的意义


平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗？


绩效面谈目的是什么？


绩效管理循环


绩效考核容易出现的问题


制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作


在评价时不能按照既定的评价标准做出评价


考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象


绩效反馈落实不到位


绩效考核表格填写不完整


绩效面谈的障碍


主管逃避绩效面谈的心理分析


害怕冲突


无药可救


员工逃避绩效面谈的心理分析


绩效管理可能出现的问题


战略与实际脱节缺失


案例：中国XX重工集团战略脱节


贸然引进新指标


案例：麦当劳的困境


案例：XX建的豆腐渣工程


KPI设置不当，目标体系无效


案例：长春XX的目标管理引发部门矛盾


案例：XX银行某省分行


直线经理观念错误


案例：王靖的表现


案例：某石化的混乱现象


管理能力不一造成的矛盾


案例：X石化炼油厂绩效考核的问题


KPI观念错误


案例：XX炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾


案例：中国XX某分公司的集体离职危机


第二部分：薪酬体系


薪酬制度的特殊性


敏感性


特权性


唯一性


薪酬管理要达到


给优秀者以奖励


吸引关键人才


基本的安全保障


价值肯定


结成利益共同体


薪酬管理中与设计核心问题


案例：老板的困扰


薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性


内部公平性的常用工具——职位评估；


职位评估中常见的问题


职位评估案例


薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性


什么是外部公平性；


解决外部公平性常用的工具；


如何确定薪酬水平？


薪酬与能力的关系


薪酬如何影响员工能力；


如何评估员工能力；


同工同酬正确吗？


奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；


几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；


几种模式优缺点的对比；


集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？


案例：XX证券公司的业务薪酬概念


奖金设计与外部因素的影响


老总的奖金究竟该不该发？


采购经理的奖金究竟该不该发？


如果过滤外部因素的影响；


薪酬设计的公平问题


业务部门与业务部门的平衡；


业务部门与职能部门的平衡；


能力差的人与能力强的人之间的平衡；


业内各部门奖金设计的要点


销售部门提成制，还是奖金制？


项目类型工作奖金的设计；


生产部门奖金的设计；


年薪制奖金的设计；


奖金的周期


奖金周期与考核周期；


年终奖还是年中奖；


时机选择要考虑的要点；


奖金在收入中所占有的比例；


100％奖金与100％固定；


不同类型人在收入中奖金的比例；


如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系


企业不同的发展阶段薪酬管理的特点


如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展


薪酬设计需要考虑的其他问题


薪酬与企业文化


薪酬与工作模式


薪酬设计的过程与步骤